增長不等（děng）於流量，什麽才是企業的有效增長？

分享 | 李雲龍（lóng） 增（zēng）長研習社發起（qǐ）人  

     《增長思維》《增長戰略》作者   
     企業增長戰略專家

整理（lǐ） | 鐵童

CBR：
這兩年商（shāng）業環境（jìng）不樂（lè）觀，企業的增長（zhǎng）都受到了（le）挑戰，大家都在談流量增長（zhǎng）已經見頂，也都（dōu）在（zài）談降本增效，但增長（zhǎng）又是繞不開的一個話題，在這樣（yàng）一個環境下您（nín）對增長提效怎麽看？

李雲龍：
很多人把（bǎ）增長約等於流量，我其（qí）實是鮮明的反對這一（yī）點，增長（zhǎng）不等於（yú）流量，增長是一個更（gèng）大的命題，它不等於（yú）營銷、也不（bú）等於銷售，它指的是：公司如何（hé）讓自己的體量變得更大，如何進入到下一（yī）個階段，在整個行業都不增長或（huò）者下降情況下，該如何保持原來體量，基本盤該怎麽（me）搭建？在我的書《增長戰略》中（zhōng），把市場上講的增長分成了兩種（zhǒng），一種叫結構性增長，它偏戰略思考（kǎo）偏係統思維的，還有一種是大家更（gèng）熟悉的叫運營性增（zēng）長，就是怎麽搞流量、獲（huò）客（kè）、如何提高用戶（hù）轉化率（lǜ）、用戶留存等，這是兩種增長。
降（jiàng）本增效，也是一種方式，但真正在研究增長的時候，維度會更多一點，比如解決團隊問題也（yě）能（néng）帶來增長（zhǎng），解決戰略路徑也能帶來增長，找到新的顧客群體也能帶來（lái）增長（zhǎng），隻不過偏工業品造業的公司，跟降本增效的連接可能會更大一點。
所以這是一個非常簡單（dān）的公式，要麽（me）更多的獲客，要不就更（gèng）多的降低成本提高效率，希望前麵的介紹讓大家能（néng）夠對這件事有一個比較立體、係統的認識。

CBR：
大家現在都在談新媒體，如抖音、小紅書、微信私域，在您看（kàn）來新媒體（tǐ）是一個渠道，還是說做好新媒體是企（qǐ）業（yè）必備的增長（zhǎng）技能（néng）？

李雲龍：
我（wǒ）認為即屬於渠道也屬於媒介範疇，但並不（bú）認為它是（shì）必備的（de）。
貝恩（ēn）谘（zī）詢魯（lǔ）秀瓊老師分享過（guò）一組（zǔ）比較：三家新媒體（tǐ）渠道售賣為主的品牌和三家傳統渠道售賣為主的品牌做（zuò）了相比，傳統渠道銷售為主的三家毛利率遠（yuǎn）遠（yuǎn）高於線上售賣為主的品牌，我雖然沒有（yǒu）拿到數據（jù），但（dàn）從邏（luó）輯（jí）上判斷（duàn）大概率成立的，新媒介出現時它（tā）是有流（liú）量紅利的，在紅利期你盡量去賺到錢是可以的，但如果你是品牌方我們就要（yào）很清楚，直接鏈接用戶這件事情走到終極（jí）一定（dìng）是不掙（zhèng）錢的，所以我們要把它當成一個（gè）生意的必備或（huò）者說它就是生（shēng）意的未來方向，就非常的危險。
而且你（nǐ）中間還隔著一個平台，無（wú）論是（shì）抖音還是小紅書，平台的利益（yì）跟你的利益也是相關（guān）的，你多掙一塊它就少掙一塊，最終平台總是讓你維持在一個掙錢（qián）不掙錢的（de）維度，它（tā）才利益最大化。
當（dāng）然像現在的東方甄（zhēn）選，他們能夠掙到很多錢，平台（tái）也（yě）大量宣傳（chuán）了他們，是為了吸引更多（duō）品牌方，隻有（yǒu）更多品牌（pái）進入它才能收到錢，原來我們學經濟學的時候說市（shì）場是個無形的手，那麽平台就是有（yǒu）形的手，終端數據它全控，所以你是沒有辦法跟它玩。
我原來在（zài）伊利跟蒙牛這類消費品公司幹過好多年，伊利跟蒙牛剛成立的時候，想進到一個市（shì）場非常難，有兩點是最難的：一（yī）是建工廠，二是做銷售渠道，現在（zài）伊利和（hé）蒙（méng）牛每家都能覆蓋幾百萬個銷售渠道，是這麽多年一點一（yī）點積累起來的，但現在做消費品好（hǎo）像特別簡單，工（gōng）廠那邊OEM，銷售渠道在抖音、小紅書上讓李佳琦、薇（wēi）婭這類（lèi）主播帶下（xià）貨馬上就起來了，但大（dà）家思（sī）考商業（yè）要多一個維度叫一件事情太簡單，定然會導向一個結果叫：做競爭者眾多（duō），所以如果它太簡單不是一件好事情，平（píng）台也是有很多競爭者會不斷壓低你的利潤你就很難掙到錢或者說以新（xīn）媒體這種生意為主的公司，今年賣一個億（yì），明天可能一下就（jiù）歸零，這都有非常大的概（gài）率，去年亞馬遜就封了五萬（wàn）家中國商家，深圳好多公司一夜之間（jiān）就歸零了，那你想伊利跟蒙牛、青島跟燕京這樣的公司能夠（gòu）一夜歸零嗎？不可能的，它有幾百萬個終端，它（tā）的反（fǎn）脆弱程度比較強（qiáng），所（suǒ）以我講課會先講一個概念，這個概念叫做穩態結構，其實就是我們在分析商業相關利益方（fāng）的時候，要多考慮幾層，不僅僅是跟我的用戶做生意，還更多的相關利益方，大家都比較穩定的情況下，這生意才能共同獲益。
現在去中介好像就是天然（rán）正確的，但你從一（yī）個長遠生意來講它未必（bì）是一個真理。新（xīn）媒體是企業的標配，占我生意比例的5%、甚（shèn）至10%是可以的，但如果你覺得那就是（shì）生意的未來，肯定就錯了，這是我的（de）觀點。

CBR：
我們後台還有一些小企業，它不像蒙牛、伊利那麽（me）大，有（yǒu）底蘊，那麽這些小企業或（huò）者小的業務單元，它沒有太多（duō）的資源（yuán）的（de）情況下要怎麽構建（jiàn）這個增長係統呢（ne）？您有什麽建議呢？

李雲（yún）龍：
繼續拿剛才講（jiǎng）的（de）新媒體領域舉例，一個小的公司上來尤其是消費品，去抓這個紅利完（wán）全沒有問題，因（yīn）為小公司跟大公司在戰略上兩（liǎng）個方向最大的區別是：大公司戰略核心重點是我（wǒ）的資源（yuán）有效性，我的資源投在哪？不（bú）投在哪？這就是資源有效性（xìng），但小公司沒有那麽多資源，小公司更多的是紅利驅動性，叫杠杆兒（ér）驅動性，新媒體很顯然（rán）是一（yī）個紅利，你快（kuài）速去抓住這個紅利（lì）是沒有問（wèn）題的，但想構建一個增長飛輪的話（huà），抓住紅利可能是第（dì）一步，你（nǐ）需要從1做到10的時候，幹的仍然是0-1的事那就不太（tài）對了。
真到1-10的階段（duàn），可能考慮就多一點了，是不是要把自己的產品打得更好一（yī）點，供應鏈更穩定一點，渠道更豐富多元一點，品牌更大一點（diǎn），要（yào）開始積累自己的護城（chéng）河等，包括團隊，這是多元（yuán）的。但你要說哪個更重要，可能（néng）是跟你團隊當前的狀態相關（guān），有的團隊當前最重（chóng）要的是解決股權問題，有（yǒu）的是員工動（dòng）力問題，有的是（shì）獲客（kè）問題，有的是商（shāng）業模式問題，每個公司當下的情（qíng）況的不一樣，但從（cóng）大（dà）麵兒上講，其實增長就幾個配（pèi）套東西：營銷、供應鏈、團隊，本質上都（dōu）應該去做好，不應該有（yǒu）短板，但（dàn）當下對你來說（shuō）什麽是最重要的可能（néng）需要一些洞察。

CBR：
這兩年數字化的話題比較火，一個企業（yè）要做數據的數字化還是數字化的增長，切入點（diǎn）應該從那裏開始？

李雲龍：
大公司數字化跟小公司還不（bú）太一樣，大公司談數字化一般會加兩個字兒（ér），叫數字化轉型（xíng），原有比較成熟（shú）傳統（tǒng）的業務要做數字化轉型，往往（wǎng）是（shì）要重構自己原先的戰略邏輯，然後（hòu）把自己（jǐ）的（de）商業模式（shì）做某（mǒu）種調整，然後通過數字化降本增效提高效（xiào）率，會有（yǒu）一個陣痛，它（tā）最（zuì）難的可能是改變組織心智，讓大家認同這件事情，能夠接受這件事短期帶來的效率下（xià）降，並且堅信它是一個正確的方向，整（zhěng）個團隊往前走，這是（shì）最難的。
大公司上數字化前都會先把戰略想清楚，把路徑想清楚，把（bǎ）商業模式理（lǐ）清楚，尋有那些可能性？把創新機會（huì）梳理出來，然後再找到裏邊最有杠杆點的地（dì）方，最後去上數字化的產品（pǐn）、係統，這樣（yàng）能（néng）降低組織內部的（de）難度（dù）。
小公司，更多的是數字化營銷，用一些好的（de）媒介或獲客工（gōng）具，幫你（nǐ）去追蹤用戶的痕跡幫你去（qù）匯（huì）集用戶的信息（xī），提高你的效率，所以在中小公司來講數字化更多是從營銷角度去切入，因為營銷反饋更快，中小（xiǎo）公司它的數字化如果（guǒ）要從（cóng）內部管理、供應鏈切入太（tài）慢了，也沒那麽多（duō）錢去投（tóu）資，從（cóng）營銷更快（kuài）企業也更有信心。

CBR：
市麵上（shàng）講增長（zhǎng）的內容還是比較多，我自己看過您的課程覺得更係（xì）統些，您自己覺得和市麵同類內容相比您課程有什麽差異的地方嗎？

李雲龍：
其實也沒啥不一樣，大家大（dà）體都是研究商業的，王東嶽先生給說過一個理論體係標準，包含商學院體係，它應該符合三個標準：第一個（gè）叫自洽、第二個叫他洽、第三個續洽，自洽就（jiù）是你自己先成一個閉環，能夠在你的邏輯裏能解釋（shì）清楚，第二個是序洽，就是別人（rén）沒有被證偽的一些理論，在你這（zhè）裏邊應該也是通的，隻不過是不同的表述方式，不同的角度，不（bú）是你對別人就不對，應該是如（rú）果它（tā）沒（méi）有被證偽，那你們都應該是（shì）對的，你們互相不應該是矛盾的，如果有矛（máo）盾的話，就一定有不對那一方，第三個叫續洽，就是出現一些新的現象你的東西是不是能夠繼續解釋它？如果（guǒ）我們不能繼續解釋它的話，可能就要豐富你的理論的內涵，把它包進（jìn）去，所以所有的科學理論都是這樣子的，它都是隨著新的現象，不融洽於原有理論現象的（de）出現，不斷再去豐（fēng）富的一個理論（lùn），但我自己講這個增長有一個特點，就（jiù）是我把戰略跟偏運營結合在一起了（le），一個公司不同層級的人（rén）甚至說同一個人應（yīng）該同時具備這兩種思維方式，當然也對其他的老師的理論體係都是融洽的，如果（guǒ）發現不能續洽的部分，我都會做（zuò）探討甚至（zhì）找這些老師聊一聊，把觀點不同的假設找出（chū）來，就知道如何彼此融（róng）洽了（le），我希望大家能有這樣的一個同行相重的狀態。

CBR：
既（jì）然增長這麽重（chóng）要，如（rú）何讓企業中更多的員工都具備增長思維呢？

李雲龍：
是的，我的第一本書講（jiǎng）增長思維是（shì）偏運營級的，第二本書講增長戰略偏戰略級的，後來你發現戰略想清楚了，運營手段你也知道了，但很實現，因為最後都落到了人，所以我第三本書會寫《增長領導力》，怎麽讓更多的人能（néng）夠去（qù）獲取增長相關的動（dòng）力，這其實就是組織（zhī）命題（tí）了，有一個有句話我是特別認可的，就（jiù）是增長（zhǎng）從某一個總角度講它是組織能力的溢出，講組織（zhī）能力的話往底層深一層，最經典的（de）就是巴納德的組織理（lǐ）論，就是一個組織要形成（chéng）戰鬥力的話，至（zhì）少有（yǒu）三個要素，第（dì）一個要素是共同的目（mù）標；第二個要素是參與（yǔ）的意（yì）願；第三個要素是流暢的信息；第二點我覺得特別的（de）重要：參與的意願，當我們在想如何把增（zēng）長領導力推廣或增長思維（wéi）推動到（dào）整個團隊裏邊去，其實還是（shì）跟傳統的組（zǔ）織理論要結（jié）合在一起的，就（jiù）是如何去提升大家的意願，德魯（lǔ）克也講過，叫做管理就是激發人的善意，那個善（shàn）意我指的就是參與（yǔ）意願。
當然還有（yǒu）很多維度，有激勵層麵的，驅動力層（céng）麵的，選（xuǎn）人層麵，人才（cái）密度層麵（miàn）的，還有目標（biāo）管理，你們（men）也做過OKR的課程，OKR它就是指向那個終極目標的增長，而不是僅當下的（de）目標。
KPI是當下目標，KPI之所以存（cún）在（zài），是因為它要降低你理解（jiě）終極目標的難度，如果你終極目標很難去理解，就（jiù）要把它轉化（huà）成（chéng）你（nǐ）當下可以理解的一個東西，你照他做就可以了（le），比如今天你的任務就是這個月寫30篇稿子，你完成就（jiù）行了，至於這30篇（piān）稿子怎麽跟組織目標達成關係，可能是老板設計的維度（dù），但是如果隻是（shì）這樣子的話可能這個人就很難具備增長思維，所以說OKR能夠引到一（yī）個組織裏邊去（qù），對增長思維的塑造，我覺得是特別的關鍵的。第二個，就是要大家形成對增長的共（gòng）識（shí）和能力，在組織內部要把它顯性化，我們（men）有一個工具叫增長卡牌，大家開會的（de）時候要用進到，很多時候（hòu）不是你宣傳這個詞語大家自然就獲得了，腦子裏懂（dǒng）跟（gēn）身體懂差的很遠，我們希望他身體有反應，所以不斷通過這種顯性（xìng）化的方式潛移默化影響大家，第三你不得不承認人和人是不一樣的，字（zì）節提到一個（gè）觀點，我（wǒ）認為在很多企業裏邊都應該被落實（shí）那個觀點叫：人才密度，有一個特（tè）別有意思（sī）的現象越是人才密度高的（de）團隊，它的生產率（lǜ）不叫線性增加而是指數性增加（jiā），人的離職率更低，大家的創造的能量也更強，產生收益更好，反過來他個人的收益也就（jiù）更（gèng）高，你往往發現一個團隊通（tōng）過激發也沒有激（jī）發出來的時候，可能這個團隊人本身的素質上不去，人才密度（dù）沒有上去，公司也（yě）很難變成一個增長型的公司。